Waarom is MI verbeteren zo lastig?

Je management informatie (MI) op de snijtafel leggen. Heel nuttig, want dat levert betere ondersteuning van je beslissingen (zoals prijsstelling, marge-en kostenbeheersing, monitoring van pijplijn en resultaten van belangrijke investeringen). Maar in de praktijk nemen we hier maar eens in de zoveel jaar tijd voor. Eerst “de basis op orde brengen” is een bekend geluid. Hoe komt dat nou? Hoe kan onderhoud en doorontwikkeling van je management informatie sneller en handiger? Ik kom in de praktijk nog steeds drie fundamentele denkfouten tegen die antwoorden op deze vragen kan geven. Je herkent ze wel, denk ik:    

Denkfout 1: De catch 22, beginnen met makkelijke keuzes en dan toch teveel hooi op de vork nemen.
Als we toekomen aan MI verbetering maken we de boodschappenlijst te groot. Dashboard fetisjisme, het zelfrijzende bakmeel van nieuw verzonnen KPI’s en nieuwe fancy software levert een grote wensenlijst van nieuwe KPI’s en presentatievormen. Daarnaast durven we bestaande MI niet te elimineren omdat onze business daar nou eenmaal aan gewend is. Je voelt hem al aan. In de praktijk krijgt zo’n project ongemerkt een grote omvang met een te wazige focus en dito prijskaartje.

Denkfout 2: De business weet niet goed wat ze wil
Als Finance mensen zijn we van oudsher outputgericht. We denken dat we de business behoeften wel snappen en als we ernaar vragen krijgen we toch geen concrete antwoorden op vragen als “wat is je informatie behoefte?”. Dus leveren we liever eerst iets op. Dan gaat daarna de implementatie ook makkelijker. Toch? Nee, het tegendeel is waar. Dialoog en creativiteit stimuleer je niet met een taart die al gebakken is. Keuzes mét de business doe je vanaf moment nul. De business kan heel erg goed meedenken over inhoud en planning. In de praktijk is de interactie met de business “too little, too late”.    

Denkfout 3: De wereld onder de motorkap moet volgend zijn en niet leidend
Voor goede definities en uitwerking van je nieuwe MI moet je je data -en systemenlandschap goed kennen. Maar hoe kennen we deze wereld onder de motorkap? Een gewetensvraag. Pas als je deze kent, kan je vaststellen welke MI met welke informatiekwaliteit je in staat bent op te leveren. En, hoeveel werk het zal zijn om dat efficiënt in te richten. De verleiding om onder tijdsdruk hier omheen te lopen en snel iets op te leveren is groot, maar schuift veel huiswerk naar achteren waar het alleen maar ophoopt. 

Hoe kun je deze denkfouten voorkomen? Daarvoor heb ik 3 tips:

Tip 1: “Ga terug naar de tekentafel”: 
Ga je KPI’s met de business opnieuw bepalen. Onderzoek en bespreek daarvoor: strategie, operationele doelen, business model, rendementsbepalende factoren en hoe er dagelijks, wekelijks en maandelijks gestuurd wordt. Kies dan met de business één of twee KPI’s waar je aan gaat werken en welke MI weg kan. Dit kan in een paar weken gepiept zijn.

Tip 2: “Zet nieuwe MI in een apart hoekje”:
Maak een hoekje in de management rapportage dat ruimte geeft aan nieuwe MI die de business dringend nodig heeft. Zo’n hoekje hoeft niet per se geconsolideerd te worden, perfect te zijn. Als het maar de juiste discussie triggert, actie stimuleert en continue verbetering aanjaagd. Promoveer deze MI als standaard wanneer het bevalt en goed genoeg is. En haal het weg wanneer de MI niet meer nodig is. 

Tip 3: Ga je datagrotten in met één of twee nieuwe MI wensen
Duik in je databronnen en ontdek hoe data terechtkomen in je management rapportage. Pas je datalogistiek aan om een paar MI wensen te realiseren. Je zult dan veel leren over wat wel en niet kan. En begin pas met een volgende aanpassing als de vorige is gerealiseerd. Je zal zien dat MI verbetering steeds sneller gaat als je de wereld onder je motorkap begint te overzien. 

Kortom, in ons drukke Finance bestaan kun je met 3 eenvoudige tips continue en efficiënt aan je MI werken. Geen incidentele en zware projecten meer. En dus geen grote afbreukrisico’s meer. Weet u het nog: “the agile enterprise”. Ook voor management rapportages een prachtig idee.                   

Bart Vermaas
CFO Partners